“泛奢侈品”渠道商阳谋：给盟友制造差异化合作
2009年11月26日 星期四
编者按
在“渠道为王”的商业领域，，如何有效开发并控制渠道俨然成为眼下各路商家血拼的命脉所在。
在我们曾经报道的企业当中，为什么安踏、探路者上市后，会利用募集资金不断开新店；为什么百丽会针对同一商家推出很多种品牌；为什么快乐购能够从“做烂的”电视购物行业异军突起？拥有并控制有效渠道者，无疑掌控着商品领域最惹人眼红的议价权。而议价权则是赢家通吃的至上利器。
从本期开始，我们开始推出“解密渠道”系列报道，邀你一起来探讨企业经营的渠道密码。
“控制渠道，才能了解消费者，掌握进一步的议价能力。”有人这样评价渠道对于企业经营的意义。
“中国的零售渠道太复杂。”有着中国女性营销第一人之称的尚道咨询公司董事长张桓对记者说。而且，“各个不同行业，其渠道形式也不一样。”另一家咨询公司的总经理张一说。在我们的生活中，林林总总的零售渠道随处可见，如商场、超市里面的货架或者专柜；品牌专卖店或者连锁店；以及网上零售渠道；还有各种夫妻店等，都并行存在。
渠道的形式有很多种，企业如何掌控渠道，才能保证长期稳定地发展呢？张桓认为可以采取两种办法，一是提高对“源头合作者”的掌控，如建立“小而多”的渠道，提升自身在另一方面的优势，防止合作伙伴“店大欺客”；二是提高对终端消费者的掌控，以品牌为主导，在终端消费者建立一个强大的品牌，才会提升自己的议价能力。
大树未必好乘凉，分散合作者
在面对大型商场、超市的高额进场费、压价、账期超长等种种制约之下，企业往往束手无策，甚至拥有很强品牌号召力的企业，也只能受制于人。此时，建立多个渠道，扩充合作者队伍，企业也许会处于另一种境界了。
所以我们看到，本报曾经报道的生产吸管的浙江企业“双童”公司，喜欢专门接小单。当麦当劳、肯德基的标书发过来后，双童“干脆往垃圾桶里一丢，不理它，改去找街边小酒吧、夜总会、KTV的生意，一路吃小单”。提高了议价能力，将利润从百分之几提高到15%。
生产企业可以这样“分散合作者”，反过来，销售企业也可以这么做。
如本期将要报道的两家公司华致酒行和新宇亨得利，尽管拥有不少“稀缺资源”，却仍然在寻找新的品牌来合作。华致酒行虽然拥有五粮液年份酒在内的很多酒品牌的全国总代理权，但仍然在收购新的酒厂，或者跟新的酒厂合作，最近收购的贵州珍酒就是一例。
而新宇亨得利销售的名表品牌包括LVM H集团、Swatch集团、劳力士集团等多家公司旗下共50多个名表品牌，它甚至可以联合其他渠道商一起找这些巨头低价拿货，LVM H和Swatch两家公司，甚至以入股的方式成为它的战略投资者。
有些企业在跟巨头合作的过程中，善于利用自身拥有、而巨头们没有的优势。如华致酒行虽然无法保证对上游生产企业的绝对控制，但由于有丰富的营销经验，弥补了国内一些老牌酒厂在这方面的不足之处，也促成了双方长期合作。
一个有趣的现象是，有些企业在“分散合作者”后，随着自身的发展壮大，与较大合作者之间的对话也变得更有底气。国美、苏宁就是典型的案例，当他们从多年前的小门面发展到现在的家电连锁巨头，海尔、美的这样的企业也要敬它三分。另一个特殊案例是女鞋品牌百丽，由于旗下拥有七八个品牌，每次跟商场谈判的时候，都显得游刃有余，这毕竟是一个无法忽视的大客户。
差异化合作，“讨好”合作者
但是，分散合作伙伴也会出现新的问题。如果渠道过于庞杂，管理上就会比较困难，产品形象也会遭到破坏。
新宇亨得利的做法是，有差异地合作，不同渠道采取不同方式。它将零售店面分为两类，一类是名表综合店，比如位于北京市王府井的三宝丹耀店，面积就达7000多平方尺，销售多个国际顶级品牌；另一类是与品牌商合作开设的单一品牌专卖店，比如2008年新宇亨得利第一次进入台湾，与品牌商合作开设了一间欧米茄专卖店。
在制造差异化合作之外，有些企业还会将更大的利润让给合作者。
如立白公司，为确保分销商的利润，还允许不同地方的分销商享有定价权，在一定范围内调整价格获得利润。为了不让经销商们“造反”，立白在经销商扩大立白的销量和市场份额的前提下，在年底兑现返利，即使经销商由于种种原因不想做下去，也会因为怕损失更大而继续拼命。
但无论如何合作，谁能赢得最终的消费者，谁才能掌握最终的控制权。
张桓认为，面对供应商，国美、苏宁之所以拥有更多掌控权，是因为他们拥有消费者，消费者购买家电可能首先会想到他们；但同时，如果消费者在国美指定要购买某个品牌的家电，该品牌也必将拥有自己的话语权。当然，品牌建设是一个长期的积累过程，这又是另外一个话题了。
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